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　　早前和一位从事新能源汽车前装车载冰箱生产的企业家探讨“什么是企业竞争力”。当笔者问到“如果华为当时投资拖拉机厂，这家企业将成为什么样的企业？”企业家的回答颇有意思。一番交流，笔者也对企业核心竞争力有了更深层次的思考。

　　这位企业家特别有场景感。他的企业以前是生产移动车载冰箱的，专门供给国外户外爱好者，用于露营、钓鱼等。后来，他将车载冰箱用于新能源汽车的前装生产，部分原因是传统汽车一断电，冰箱就不能工作。而新能源汽车使用的是储电，汽车停车，冰箱也能工作。更重要的是，新能源汽车使用者普遍愿意接受新生事物，如喜欢玩酷的群体，在新能源汽车标配冰箱，也是非常“酷爽”。

　　与移动车载冰箱放在车尾箱不同，新能源前装冰箱放在汽车座舱，考虑与整车融为一体，需要设计好、特别低的噪音以及能节电，对技术有特别的要求。那么，该企业是否拥有新能源前装冰箱的核心技术呢？

　　这位企业家表示，最近也有很多投资人问这个问题。他的思考是：何为核心技术？核心技术就是指“从0到1”的技术吗？如果这样，那并不是中国的优势。中国人擅长做“从1到10”的技术创新，属于应用类创新。中小企业应该更多关注基于客户价值及用户场景的创新。

　　在企业家看来，从事冰箱生产，大企业有美的、格力，小企业竞争不过巨头，就得做细分市场。做细分市场，企业就要不断发现用户场景。如今他的企业之所以能够进入新能源汽车前装市场，就是发现了冰箱在新能源汽车的应用场景。虽然关于能耗、噪音等尚无标准，但企业应提前布局，形成先发优势。

　　许多年之前，华为曾计划卖掉股份给摩托罗拉，把钱投资在拖拉机厂。笔者反问企业家：如果当时华为投资拖拉机厂，这家企业将成为什么样的企业。他回答，有可能成为世界上最有竞争力的拖拉机企业，也有可能成为工业软件企业，或是成为智能制造企业。

　　拖拉机厂有什么技术核心竞争力？华为的拖拉机厂有核心竞争力么？企业家认为，传统的拖拉机厂是没有什么核心竞争力的，但华为的拖拉机厂一定有核心竞争力。

　　2018年中美贸易摩擦以来，华为遭受的是怎样的制裁？哪怕一个国家遭受美国这样一个经济大国、技术大国的打压，能够生存下去吗？不是要签下城下之盟吗？而华为不仅顶住种种压力，还能够在芯片设计、操作系统上底牌频发。

　　笔者曾和这位企业家，一起去听来自华为公司人分享的华为数字化。老师一句抱怨的话都没有，相反是不吝于对美国创新机制的褒奖，不吝于对美国企业战略的夸奖，谈得更多的是中国与美国的差距、华为与世界先进技术公司的差距。

　　企业家说，一家伟大的企业，是具有思考本质问题、解决具体问题、创造用户价值的企业。华为之所以是伟大的企业NG体育官方，是因为它既有战略洞见，又有足够的灵活性去应变。既身段柔软，又坚韧不拔；既恢宏气魄，又落地细节。

　　从这个维度去看，企业真正的竞争力还是核心技术吗？苹果公司有真正的核心技术吗？它最大的核心竞争力，就是成为很多核心技术的集大成者。一家市值过万亿美元公司的核心竞争力是模式。核心技术必须被应用、被整合为用户场景，才有真正价值。而技术与用户场景的整合，需要全新的思维视角，通过用户场景去触发技术创新。

　　建立企业的升维系统，才是永恒的竞争力。企业可以利用一个窗口优势，建立一个动态与开放的系统，形成一个全新维度的战略系统，以实现对于竞争对手的降维打击。

　　所以，一家企业根本的竞争力，不是缘于某个产品或某种技术，而是其动态与开放的系统。它必须对外部的创新保持敏感，有机制将新生事物纳入其系统，并通过不断的迭代与完善，形成企业新的竞争优势。

　　本质上没有所谓的传统制造业，传统主要是指它的业态，它所创造的社会效率与用户价值。如果我们的制造业拥有互联网企业般的思维与迭代能力，它就再不是所谓的“传统”，而是新型制造业。就如希音公司的服装供应链企业，它们都成为数字化的企业，AI设计的企业，它们还传统吗？

　　假如华为公司成为一家拖拉机制造企业，其领导人的洞见与领导力、战略思考能力、团队与组织、研发与创新能力、供应链及生产能力、软件设计与思维能力、智能制造与数字化能力，一旦进入这个传统制造业行业，可以为行业带来全新的价值体系与竞争力，并且让这个行业全方位升维，形成产业溢出，溢出智能制造、工业软件、零配件标准化、农业现代化等等。

　　一家优秀的企业必须给行业带来进步，在给产业带来边际效应的同时，不断给客户带来全新的价值实现。

　　笔者所在单位广东省中小企业发展促进会的一家会员企业给华为供货，一开始觉得自身技术不错，性价比更高，但不明白为什么长期以来仅是华为的“备胎”，一年也没有几百万元的生意，快支撑不了企业持续的研发投入。

　　中美贸易摩擦后，企业逐步从“备胎”转正，成为华为供应商后，才发现华为需要的不是最终产品NG体育官方，而是企业的生产系统能够随时跟上华为的节奏。

　　企业负责人说，华为要求企业能够建立一个有效运行并能持续改善的系统。它不是ISO认证，ISO仅是一张证书。华为需要的是企业的研发及生产系统有效运行，需要全过程的动态控制。衡量企业是否掌握相关知识的，是能不能运用，只有运用才能说明体系有效。

　　以前，企业给华为产品做“备胎”时，不大理解为什么华为对企业产品的性价比并不关注，其所重点关注的不是产品，而是系统能力。当企业进入华为供应系统时，华为就派人进入企业，帮企业建设这种能力。

　　企业负责人讲，他们非常佩服华为，从产品供应商到技术供应商，华为对于供应商的要求竟然是云泥之别。华为的管理本身就充满动态而开放的。他觉得华为的管理，既系统又充满弹性与灵活性。关键是作为供应商，他觉得跟着华为有进步，不仅仅是企业有销售有利润，而且是企业的管理和研发能力得到了提升。

　　一家优秀的企业必须有其外部性，为产业、为合作企业提供正外部性，提升产业的效率与整体竞争力。

　　企业负责人还说，他们以前更愿意做外贸生意，除了销售与利润，还在于跟着跨国企业做生意，经常能得到大企业的服务，包括信息、管理、技术等方面。而国内主要是产品导向，注重性价比，当产品成熟稳定后就开始拼价格。他们也曾与国企合作，但仅能够以静态方式进入后者的供应链，企业本身的技术进步与系统能力并没有提升。

　　企业跟华为的合作，除了获得系统能力，一个更大意义在于，一旦企业在内部建立了系统的研发及制造能力，就能构建企业研发与技术底座，对于下游公司的新需求，响应更加快速。

　　如今，该企业已理解华为以前为什么不大关注他们的产品，是因为华为的技术应用场景经常有变化，有技术平台及数据积累的企业才能够快速响应。单是产品供应的企业NG体育官方，在单个产品可能有价格优势，但对新技术的要求响应速度慢，也会影响华为的整体效率。

　　企业建立了能够与华为生产系统对接的平台后，其关注点就不是一个产品，而是系统能力。企业也可以为下游企业的需求做出预判。比如现在华为只要一个产品，但企业预计华为以后可能要五到十个产品。

　　构建企业动态与开放系统的核心竞争力是技术底座，而非产品。企业也就从原来的这一种产品供应商，变成技术供应商。对于企业而言，也从静态的技术研发变成了动态和开放的系统。

　　既然企业的竞争力，不是基于产品，企业也就不必纠结于跟其它企业的产品竞争，而是可以将其它企业产品技术创新整合进入他们的研发系统。他们也可以将这种系统能力，开放给其它的中小企业与研发机构。动态与开放的系统能力，就是一种新的企业竞争力。

　　假如我们的制造业，都能够逐步建立自己的系统能力，建立自己的研发数据库，当技术环境发生变化，大量技术参数随时可以调取作为研发的依据，整体行业的效率将大大提升。大企业所建立的动态和开放系统，将会塑造整个行业的创新生态。

　　华为人讲，2019年5月，美国商务部将华为列入出口管制的实体清单，只要销售给华为的产品中，涵盖硬件、软件等的美国技术含量超过25%，就会被要求禁止，后来还追加到10%。百分之几的认定很复杂，涉及很多细节，元器件、软硬件、材料等等不一而足，而且软硬件不一样，实际操作也相当复杂。

　　华为的制造系统非常复杂，零配件品类非常多，要剔除产品中美国的技术含量，没有大数据支撑，那就是海量的工作，光这一招都可以把华为将死。而有了大数据基础，华为可以快速做出应对。

　　同时，华为也因为实现了资源的动态管理，迅速找到其相应的、可靠的技术供应商。对于产品合格、但系统跟不上的企业，需经过华为的训练成为合格的技术供应商。期间，华为的大数据与系统发挥了重要作用，及时支持了技术供应商系统能力的提升。

　　机械工业信息研究院先进制造发展研究所所长陈琛曾提到，特斯拉也指导它的供应链企业，建立研发与制造系统。其中，很多供应链企业是从事汽车行业多年的“老兵”，他们都觉得特斯拉哪懂汽车制造。

　　但问题的关键是，特斯拉所需要的系统，不是具体的制造能力，而是系统能力，进入一个现代制造供应体系的能力。一个现代化的制造系统不是零配件的系统集成，而是从设计、到制造、到反馈的动态过程。

　　陈琛所长认为，不要误解美国制造业没有竞争力，恰恰相反，美国的制造业话语权相当强大。它缘于美国是全球制造业系统的顶层设计者、系统设计者。要知道，工业软件公司要比制造业企业更理解制造业，工业数字化公司要比制造业企业更理解制造业。它们不仅了解制造业的生产场景，更要在此基础上建立制造业的数字系统、管理系统。

　　有企业去美国建工厂，觉得美国工人慵懒，难于管理，但为何美国的制造业还是如此强大，特别是高技术产业的美国制造业。一家企业系统之强大，可以让我们觉得勤奋程度等远不如我们的美国产业工人，可以拥有比我们工人多几倍的工资收入。

　　系统顶层设计带来的竞争力，居然可以让企业忽略个体能力。就如星巴克、麦当劳这样的企业，技术含量高吗？他们需要非常特别、有工匠精神的技术员工吗？但这些企业有竞争力吗？

　　曾经有个关于商标与品牌管理的经典案例：多年以前的美国可口可乐公司总裁称，即使一把火将可口可乐公司烧得分文不剩，公司仅凭“可口可乐”这一驰名商标，就可以在几个月之内重新建厂投产，获得新的发展。实际上，这也是一家大企业的系统能力，品牌、技术、市场与模式。

　　系统化的企业可以拆解组合，可以分工协作，可以全球生产、全球布局，这是拥有开放及动态系统所带来的全球竞争力。开放的文化，严密的系统，灵活的组合，动态的平衡。

　　十年前，曾经有一位世界品牌的汽车公司总裁预测，新能源汽车应该在2035年开始有发展的环境。实际上，欧盟已经计划在2035年禁止燃油车的销售。相对于传统汽车行业对新能源汽车的保守，“科技狂人”马斯克的很多创想令人咋舌。譬如他的“胶囊高铁”计划，希望将“胶囊”形状的列车“漂浮”在处于真空的管道中，由弹射装置像打射炮弹一样启动座舱，驶往目的地。由于运行空间真空，没有摩擦力，“胶囊”车厢运行速度最高可能达到每小时5000公里。

　　按照人的惯性思维，不要说时速每小时5000公里，就是500公里，首先思考的是采用什么样的动力系统。但马斯克的思维方式是技术只要假设合理，限制物体运动速度的是摩擦力，如果采用真空方式，是不是只要原始动力多大，物体的速度就有多快吗？动力与摩擦力，两种思考的维度。

　　思维也是一个价值取向，一种思维用现在的条件去判断未来，另一种思维是用未来的视角来重构当下的技术。究竟解决了哪些技术瓶颈、采用哪些策略、构划哪些业务场景、建立什么样的系统，能够扫清产业化的障碍。

　　所谓“科技狂人”与“外星人”，就是不按照被常规套路所熏习的思维定势出牌，敢于突破常规、大胆假设、解锁瓶颈、形成闭环的过程。是以终为始的思维方式，必须建立向未来开放的思维与科学系统。

　　当前，一方面是全世界经济面临脱钩风险所带来的挑战，一方面是数字经济、人工智能所带来的新机会，几乎所有产业、企业都会面临一次前所未有的洗牌与重构。有些企业，选择跟随原来的产业链走，迁出产能，有些企业选择原地升级。

　　企业升级有很多选项，数字化、智能化、技术创新、品牌提升，而企业最重要的系统能力升级，才是真正的升维，才是企业永恒的竞争力。

　　改革开放多年，我们深受跨国企业影响。一方面，跨国企业带来了订单、管理与人才；另一方面，我们被深深刻上产品供应商的烙印，以至于我们把更多注意力集中在产品、技术与性价比，而不是客户、用户场景与企业的系统能力。

　　当我们企业上市了，或者需要获得投资，我们也会经常被问起，企业有没有核心技术，有没有知识产权？授之以鱼与授之以渔，可能一家企业拥有一项技术或产品的话，它仅是“鱼”，企业的系统能力才是“渔”。投资人与交易所如果关注的仅是“鱼”，就会错误地引导企业重心倾向是“摸鱼”，而非“捕鱼”。这也是很多企业上市后很难拥有第二增长曲线的原因所在。

　　专精特新企业，如果希望成长为一家有综合能力的企业，就要学习成功的系统管理公司，在企业建立动态与开放的系统。有系统经营能力的公司，它的竞争力就是动态、灵活、柔软而贴近用户，理解用户与关注客户价值。通过客户信息的反馈，不断迭代企业内部的系统。客户思维才是永恒的竞争力，动态与开放的系统都是为客户服务的。NG体育官方